Co když změna narazí na mlčení?
Představte si situaci: vedení se rozhodne předat více odpovědnosti na liniové vedoucí. Na poradě panuje přikývnutí, vše vypadá hladce. Jenže pak se něco zasekne. Drobnosti se neřeší, rozhodnutí se odsouvají. Žádná výbušná krize, jen jemné brzdy. A neviditelný odpor.
V takových situacích není potřeba silově tlačit. Spíš si položit otázku: Mají lidé vůbec prostor cokoliv říct? Neformálně, bez obav, bez masky?
Proč psychologická bezpečnost není „měkké“ téma
Psychologická bezpečnost neznamená, že si všichni ve firmě navzájem potřásají rukou. Jde o to, zda lidé mohou otevřeně sdílet názor, přiznat chybu nebo položit „nepříjemnou“ otázku. Bez strachu, že na to doplatí.
Nejde přitom o psychologické výzkumy nebo testování. Jde o praktické a zacílené věty, které zazní ve správnou chvíli. O prostor, kde se lze ozvat – a být slyšen.
Ve firemních týmech, kde tato forma bezpečí chybí, lidé mlčí. A to i ve chvíli, kdy by jejich názor mohl zabránit škodě nebo zbytečným nákladům.
Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Jak bezpečí ovlivňuje delegování i každodenní provoz
Delegování není jen o dovednostech. Je to i o odvaze převzít zodpovědnost ve chvíli změny, kdy nemusím mít vše pod kontrolou. Tato odvaha vzniká tam, kde vím, že i když udělám chybu, bude prostor ji reflektovat, ne hledat viníka.
Změna tak není jen organizační nebo procesní – je i vztahová. A právě bezpečí při delegování dává lidem možnost ji zvládnout bez nutnosti obranných reakcí.
Co říká psychologie: bezpečí jako nutný předpoklad spolupráce
Pokud teď cítíte mírné nutkání přeskočit následující pasáž, jelikož nejste příznivci výzkumů a teorií, klidně to udělejte. Přejděte rovnou na část „Společný jmenovatel“. Nikdo se nebude zlobit – a vy přijdete jen o pár odstavců, které podtrhují podstatu toho, na čem se dá stavět a využít do své praxe. „Kde začít“ už určitě nepřehlédnete.
Humanistický a psychoanalytický pohled
- Carl Rogers, zakladatel humanistické psychologie, zdůrazňoval význam přijetí a opravdovosti jako klíčových prvků pro psychologické bezpečí (Rogers, C. R. (1961). On Becoming a Person).
- Donald Winnicott, britský psychoanalytik, hovořil o „dostatečně dobrém prostředí“, které dává člověku důvěru v to, že jeho projevy budou vnímané a neshozené (Winnicott, D. W. (1965). The Maturational Processes and the Facilitating Environment).
- Erich Fromm upozorňoval, že pocit bezpečí nevychází z kontroly, ale z vnitřního přesvědčení, že jsme jako lidé v pořádku takoví, jací jsme (Fromm, E. (1941). Escape from Freedom).
Behaviorální psychologie
- B. F. Skinner, zakladatel behaviorismu, ukazoval, že chování je formováno důsledky – pokud za otevřenost následuje negativní odezva (např. výsměch, ignorace), člověk se naučí mlčet.
- Pokud naopak přichází přijetí a respekt, otevřenost se posiluje. V tomto přístupu tedy nejde o vnitřní pocit jako takový, ale o vzorce odměn a trestů, které určují, zda se chování bude opakovat (Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior).
Postmoderní přístup
- Tento směr chápe realitu jako sociálně konstruovanou – tedy jako výsledek dialogu, jazyka a vztahů. Opírá se mimo jiné o práce autorů jako Kenneth Gergen (The Saturated Self, 1991) nebo Michael White a David Epston, kteří stáli u zrodu narativní terapie.
- Bezpečí zde vzniká tehdy, když je člověk zván k rozhovoru, v němž nemusí bránit svou identitu.
- Nejde o to mít „pravdu“, ale být vnímán a respektován v tom, jak vnímám svět.
- Tento přístup se uplatňuje zejména v koučovacích, terapeutických a facilitačních metodách zaměřených na spolu-tvorbu a sdílený smysl.
Společný jmenovatel
Všechny tyto přístupy mají jedno společné: bezpečí vzniká tam, kde je prostor pro autenticitu bez obavy z následků – a kde prostředí tento prostor stabilně podporuje.
V kontextu vedení týmů to znamená: Vím, co se ode mě očekává. Můžu se ozvat. A nejsem v tom sám.
Neviditelné překážky: jak vypadá „tichá nedůvěra“
Někdy to není hlasitá kritika ani otevřený konflikt. Spíš prázdné obrazovky na poradě, formální přísliby, a potom… nic. Tento vzorec jsme podrobně popsali v článku Tichá nedůvěra jako sabotér spolupráce.
Delegování jako test důvěry
Když vedoucí předá svou agendu, většinou očekává, že ji druhý vezme. Jenže pokud není vyjasněná možnost se doptat, pochybovat nebo hledat cestu společně, vzniká nejistota. A ta často vede k pasivitě nebo skrytému odporu.
Delegování je tak i zrcadlem důvěry – a schopnosti unést nejistotu spojenou se změnou.
3 znaky prostředí, kde lidé mluví otevřeně
- Vedoucí umí říct „nevím“ nebo „pojďme to vymyslet společně“.
- Kritika je zaměřena na postup, ne na osobu.
- Lidé mají možnost „nezapadnout“ a přesto být bráni vážně.
Jak (ne)reagovat na chybu – když chci budovat důvěru
Způsob, jak mluvíme o chybách, definuje celý firemní ekosystém. Pokud je chyba trestána, nikdo ji nepřizná. Pokud je chápána jako příležitost k učení, lidé si dovolí sdílet. Podrobnější inspiraci najdete v článku Poučení jako taky výhra – ale jak ho ukázat.
Proč nestačí „budovat tým“ – důvěra je vztahová síť
Důvěra není jednotné aktivum týmu. Je to mozaika drobných vztahů – mezi vedoucím a každým členem, mezi kolegy navzájem, i mezi tím, co se řekne nahlas a co zůstane nevyřčeno. Třeba i to, zda má v průběhu týdne každý v týmu možnost cítit „jsem viděn a slyšen“. Neformálně, mimo agendu.
Tento koncept rozvíjíme podrobněji v textu Důvěra není týmová hra – ale vztahová síť.
Kde začít: bezpečí se tvoří v rozhovoru
Jedna z nejčastějších situací, kdy se rozhoduje o důvěře, je první reakce na zpochybnění. Když se někdo zeptá „Proč to děláme takhle?“ a dostane suchou odpověď, bezpečí mizí. Pokud je naopak slyšen, roste.
Právě v tomto okamžiku – často vteřiny mezi otázkou a reakcí – se tvoří klima týmu. Není nutné mít hned správnou odpověď. Důležité je, co si ten druhý odnese: Byl jsem brán vážně? Nebo odmítnut?
Co říct v „momentu rozhodnutí“
Zkuste si v duchu připravit jednu větu, kterou můžete v takové chvíli použít. Například:
- „Díky za otázku, pojďme ji chvíli rozebrat.“
- „To je fér poznámka – pojďme zjistit, proč to tak děláme.“
- „Zajímá mě, co za tím dotazem je.“
- „Slyším otázku i potřebu vědět více, toho si vážím. Zároveň…“
Tyto věty nejsou receptem. Jsou záchytným bodem, ke kterému se dá vrátit ve chvíli, kdy jde o hodně – a přitom to navenek vypadá jako běžná porada.
Pokud si chcete takový moment lépe zapamatovat, můžete mu dát vlastní jméno. Například: „moment rozhodnutí“ – chvíle, kdy nejde o fakta, ale o to, jestli si lidé začnou víc důvěřovat. Když za týden někdo znovu řekne „Proč to děláme takhle?“, můžete si právě na tohle pojmenování vzpomenout. A zareagovat jinak než dřív.
Tip: možnost zpomalit a podívat se jinak
Někdy je užitečné na chvíli vystoupit z rytmu denních schůzek a vyzkoušet jiný pohled. Právě k tomu může posloužit i Online trénink, o tom jak zvládat běžné nároky bez zbytečných složitostí. Někdy stačí pár minut denně, aby si člověk ujasnil, co už funguje – a mohl se o to opřít.
Malý krok každý den: co můžete změnit zítra
Někdy stačí drobný moment: pochvala jiného pohledu, uznání vkladu, snaha o porozumění. Psychologická bezpečnost se nevytváří na strategické úrovni. Dělá se v pondělí dopoledne, když se rozhodnete nepřehlédnout pohled nebo gesto, když se někdo zasekne.
Bezpečný prostor nezařídíte jedním krokem. Ale můžete ho držet den za dnem. A právě to bývá to nejvíc.
