Jak mluvit s lidmi, aby vám řekli pravdu

Když se tváře usmívají, ale uvnitř to vře

Jedna porada končila a všechno vypadalo v pořádku. Všichni přikývli, padla věta: „jasný, uděláme to takhle“. Vedoucí shrnul úkoly, zaznamenal je do sdíleného souboru a poslal podklady. Všechno tedy běželo „správně“. Jenže o týden později se ukázalo, že se nic z toho ve skutečnosti nepohnulo.

Nebyl v tom odpor. Ani zapomnění. Spíš tiše přítomná neochota, které si nikdo nevšiml. Lidé sice přikývli, ale přitom si mysleli něco jiného. Jeden čekal, že to ještě někdo otevře. Druhý se obával říct, co si opravdu myslí, protože nechtěl brzdit ostatní. A třetí měl pochybnost, ale usoudil, že s tím stejně nic nenadělá.

Na venek klid. Uvnitř nesouhlas, nejistota nebo únava. Jen to nikdo neřekl nahlas.

Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.

10 nejčastějších chyb při delegování

Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.

* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.

Modelová situace: Co se říká – a co se neříká

Rozhodovalo se o změně směn. Cílem bylo přesunout část sobotních prací do pátečního večera, aby se snížil počet přesčasů. Na poradě padla otázka: „Je něco, co bychom měli promyslet, než to pustíme ven?“

Následovalo krátké ticho. Pak jeden z vedoucích řekl: „Ne, myslím, že to je rozumný.“ Nikdo jiný se už neozval.

O týden později se mezi lidmi začaly šířit informace, že „od příštího měsíce se budou dělat soboty jinak“. Vedoucí expedice zmínil, že „kluci u nakládky to vzali jako hotovou věc, ale nikdo jim to nevysvětlil“. Nakonec se ukázalo, že většina lidí změnu chápe jako definitivní rozhodnutí, přestože měli řadu výhrad – třeba že v pátek večer nejsou zajištěny nakládky kamionů, nebo že některé směny už tak jdou do limitu. Jen to neřekli tehdy. Nikdo.

Ne proto, že by nechtěli. Spíš proto, že neměli dojem, že se to ještě dá ovlivnit.

Proč se lidé bojí říkat pravdu?

Někdy nejde o strach v pravém slova smyslu. Spíš o zkušenost, že už několikrát něco řekli – a nic se nestalo. A tak si položí otázku: „Má cenu to otevírat znovu?“ Možná se obávají, že budou označeni za ty, co pořád zdržují.

V některých týmech vznikne nepsaná dohoda: „Hlavně to moc nerozvrtávejme. Nějak to dopadne.“ Takové ticho pak neznamená souhlas, ale únavu nebo opatrnost.

Jindy lidé nepromluví, protože se nechtějí postavit proti kolegům. Zvlášť když se jedná o nápad, se kterým přišel někdo oblíbený nebo někdo „z vyššího patra“. A někdy už vedoucí o změně mluvil na několika místech – a tým má pocit, že to je stejně rozhodnuté. Tak proč do toho vstupovat, když by to jen zkomplikovalo situaci.

3 principy, které zvyšují otevřenost v komunikaci

1. Mluvte první o tom, co je těžké

Když vedoucí otevřeně přizná: „Nejsem si jistý, jak se to bude brát…“ nebo „Tohle asi nebude populární…“, vytváří tím atmosféru, která nediktuje, ale zve.

V praxi to může vypadat třeba tak, že než začne mluvit o konkrétní změně, poznamená: „Sám si nejsem úplně jistý, jestli tohle bude ve skladu fungovat tak, jak chceme. Pojďme se na to podívat spolu.“

Taková formulace nenabízí hotové řešení, ale staví most – dává druhým prostor zapojit se nejen obsahem, ale i zkušeností. Není to hned o diskuzi. Je to spíš signál: „Tohle není uzavřené. Můžeš říct, co vnímáš ty.“

2. Zeptejte se způsobem, který nedává prostor k prázdné frázi

Místo obecných otázek typu „Všechno v pohodě?“ zkuste konkrétnější: „Co už teď víš, že nebude fungovat?“ nebo „Co bys v té změně popsal jako největší otazník?“

Můžete to zasadit do kontextu, třeba: „Představ si, že je pondělí ráno a tohle má začít fungovat. Co tam podle tebe hapruje jako první?“ Nebo: „Když o tom budeš mluvit se svými lidmi, co si myslíš, že ti řeknou – rovnou, nebo bokem?“

Takové otázky nutí přemýšlet v reálných scénářích. Otevírají detail, ne dojem.

3. Reagujte tak, že lidé chtějí mluvit znovu

Když někdo něco řekne – třeba připomene riziko, o kterém jste nepřemýšleli – a vy odpovíte: „To je dobrý postřeh, díky za to, počítáme s tím,“ vytváříte zkušenost, že se reakce neobrátí proti němu. Pokud k tomu přidáte navazující krok, třeba „pojďme to dát jako bod do zítřejšího plánu,“ ukazujete, že zpětná vazba má reálný dopad. To je chvíle, kdy lidé pochopí, že má smysl mluvit znovu.

Co dělat / Čemu se vyhnout

Co dělat	Čemu se vyhnout
Zeptejte se na konkrétní příklad	Neptejte se obecně „co si o tom myslíte“
Poděkujte za otevřenost	Nereagujte defenzivně nebo ironicky
Přiznejte nejistotu v rozhodnutí	Nehledejte viníka nebo „chybu“
Vracejte se k věci i po poradě	Nečekejte, že vše zazní na poprvé

Může se hodit

Někdy stačí mluvit jinak než obvykle – méně řídit, víc naslouchat. Jindy pomůže jen na chvíli zpomalit, vypnout hluk každodenní agendy a v klidu si říct: Co už vlastně vím? Co mi poslední týdny ukázaly? Pro někoho je to připomenutí toho, co už fungovalo dřív, ale zapadlo. Pro jiného nový úhel pohledu, který mu pomůže lépe pochopit reakce lidí kolem sebe. Takové zpomalení nemusí být dlouhé. Stačí, když dává smysl.

Online trénink Jak zvládat každodenní nároky ve vedení nenabízí „revoluci“, ale prostor zastavit se a podívat se na známé věci jinak. Možná vás překvapí, co vám z toho bude fungovat.