Když selhání visí ve vzduchu – a porada má začít
Někdy stačí jedna věta. „Nepodařilo se to dotáhnout.“ nebo „Začneme tím horším.“ A v místnosti ztichne. Oči kolegů kmitají po stole, někdo poklepe propiskou, jiný se podívá z okna. Z porady, která měla hledat řešení, se snadno stane obranná linie.
Co se děje v hlavách týmu, i když nic neříkají
V týmu se v tu chvíli odehrává víc, než je vidět. Někdo si klade otázku, jestli mohl udělat víc. Jiný se stahuje a snaží se neupoutat pozornost. Další se připravuje na to, že bude muset něco obhájit. A všichni ví, že je potřeba „nějak to probrat, něco změnit“. Nejde o dramata, ale o tiché přemýšlení, co a jak zazní. Právě proto jsou porady po chybě tak specifické – neřeší jen fakta, ale také vnitřní připravenost lidí otevřít znovu téma, které už bolí.
Co se honí hlavou vedoucímu
To víte nejlépe vy sami, ale v praxi se často setkáváme, že většina vedoucích nejde na poradu s úmyslem hledat viníka. Ale mají očekávání. Žádá se od nich postoj, vedení, reakce. Někdy cítí tlak něco říct, přestože ještě nevidí celý obraz. Právě přiznání této nejistoty může otevřít prostor k věcnému rozhovoru.
Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Slova, která tým odpojí (aniž by to řekli nahlas)
Věty jako „Tohle jsme si nemohli dovolit“ nebo „Tohle si musíme vyřešit mezi sebou“ mohou znít jako akce, ale často jen zesílí napětí. Tým se buď uzavře, nebo začne přepínat do obranných pozic. Právě v takových chvílích může být užitečné si připomenout, proč se porady po selhání často nepohnou z místa – ne proto, že lidé nemají co říct, ale protože se necítí bezpečně říct to nahlas.
Věty, které otevírají prostor k důvěře
„Zkusme si nejdřív říct, co vlastně víme. A co ještě ne.“ Nebo: „Nechci hledat viníka. Potřebuju porozumět tomu, co se dělo.“ Taková formulace odlehčí atmosféru a víc lidí má chuť mluvit. Dává zároveň jasně najevo, že smyslem porad není pitvat minulost, ale hledat cestu kupředu – tedy změnu, která má šanci vzniknout právě díky otevřenému rozhovoru.
Rozdíl mezi pojmenováním chyby a přenesením viny
Pojmenovat chybu znamená popsat, co se stalo, bez soudů. „Nedomluvili jsme si, kdo pošle podklady.“ To je jiné než říct: „Nikdo to neposlal.“ Stejně tak je rozdíl mezi větou: „Tady se někdo nesnažil dost“ a formulací: „Kde jsme si možná nerozuměli v zadání?“ Ta druhá nehledá vinu, ale kontext – a právě ten často rozhodne o tom, jestli bude mít tým chuť pokračovat dál. Tým rozpozná rozdíl a podle toho se bude i chovat.
Jak mluvit o nezdaru bez moralizování
Když vedoucí přijde a řekne: „Tohle se nepovedlo. Mrzí mě to. Neviděl jsem to přicházet.“ – získá víc než mentor, který přijde s frází „měli jsme být důslednější“. Tato změna do porady vnese opravdovost a tým víc aktivuje pozornost. Nahráváme si tak k další otázce jako např. „Nějaké návrhy jak dále?“
Co funguje v MADIO?
V naší praxi se osvědčilo říct otevřeně, že něco není v pořádku – buď přímo člověku, kterého se to týká, nebo na poradě tak, aby to nebylo „divadlo“ – autenticky, vlastním jazykem. Směr těchto informací jde ovšem po daných situacích, procesech, krocích – ne označovaní „ty jsi špatně…“ Využíváme i výše zmíněnou větu „Nechci hledat viníka. Potřebuju porozumět tomu, co se dělo.“ Hledáme to, co je v procesu potřeba zlepšit, narovnat (tzv. vrátit do kolejí) nebo pojmenováváme situace, ve kterých se ocitáme. Poté se přechází k řešení „Tak jak dál?“ skrze upevnění toho, co už fungovalo dobře.
Konkrétní ocenění v této fázi má smysl, pokud jasně podporuje to, co chceme, aby se příště opakovalo – tedy upevňuje žádoucí kroky nebo silné stránky jednotlivců. Je potřeba tyto situace cíleně sledovat a pojmenovávat, protože právě pomáhají udržet motivaci a zachovávat na řešení zaměřený přístup.
3 formulace, které zchladí napětí a otevřou rozhovor
- „Pojďme na to kouknout jako na proces, ne jako na selhání.“
- „Co už jsme zvládli jindy, když se něco nepovedlo?“
- „Co bychom chtěli, aby si z téhle situace odnesl nový kolega?“
Jak vyvážit transparentnost a zodpovědnost
Být otevřený neznamená rozebrat vše do detailu. Znamená to ukázat, že i chyba může mít své souvislosti. „Vidím, že jsme se v tom utopili. A není to jen o jednom člověku.“ „Vidím, že jsme se v tom utopili. A není to jen o jednom člověku.“
Případ: Změna, která se nestihla – a jak ji tým zvládl
V jedné středně velké firmě se nestihl termín změny layoutu skladu. Vedoucí přišel na poradu a řekl: „Zkusme se nejdřív podívat, co z té změny dává smysl zachovat.“ Tím přesměroval pozornost z toho, co se nepovedlo, na to, co může dál sloužit.
Namísto obhajoby zaznívaly věty jako: „Tohle rozvržení zafungovalo líp, než jsme čekali“ nebo „Tady jsme byli rychlejší než dřív“. Nešlo o to zakrýt nedostatek, ale uznat, co se i v náročné situaci podařilo udržet.
V závěru porady si tým společně nadefinoval tři konkrétní prvky, které se osvědčily a které stojí za to udržet i v dalším plánování. Pointa? Když začneme hledat, co i přes selhání obstálo, dáme tím týmu signál, že nejde jen o výsledek – ale o učení a důvěru. Možná to nebývá vždy zvykem, ale zviditelnit užitečné momenty po neúspěchu, je užitečnou dovedností, která přinese více, než si myslíme.
Co dělat, když za chybu může víc faktorů
Místo hledání „koho se to týká“ pomáhá zeptat se: „Kdybychom to dělali znova, co by muselo být jinak?“ Víc pohledů = větší šance, že se podobná situace nebude opakovat.
Jaké otázky rozvíjejí motivaci místo obhajoby
- „Co bys potřeboval příště, aby to fungovalo líp?“
- „Kdy to jindy šlo – a co v tom bylo jinak?“
- „Kdyby tohle řekl někdo z jiného oddělení, co by sis přál, aby zaznělo?“
Jak mluvit o dopadu bez manipulace
Někdy stačí jednoduché: „Tohle ovlivnilo víc lidí, než jsme mysleli.“ Nepřímo ukáže souvislosti, ale nevyvolává pocit viny. Emoce, které přicházejí po nezdaru, jsou přirozené – a někdy tiché [Zacházení s emocemi při nezdaru]. Pokud je vedoucí nepopírá, ale ani nepřehání, vzniká prostor pro respekt i sdílení. Tým má prostor si sám promyslet, co to znamená. Nebo se můžeme zeptat: „Kdy si na tohle zpětně vzpomeneme a řekneme si, že to mělo cenu projít – jaká bude změna?“ – otázka, která nabízí možnost vidět i dopad, který se ještě nenarodil.
Rozvojové otázky, aby motivace zůstávala dále
- „Co bys chtěl, aby si z tohohle týden odnesl někdo nový v týmu?“
- „Co v téhle situaci můžeme předat kolegům, kteří ještě takový moment nezažili?“
- „Jak si to chci pamatovat za měsíc?“
- „Kdy jindy jsem udělal chybu a přesto z toho něco dobrého vzniklo?“
- „Co bych si přál, aby mi někdo v téhle chvíli připomněl, kdybych ztrácel chuť zkusit to znovu?“
- „Co by se muselo stát, aby tohle nebyla jen špatná zkušenost, ale důležitá kapitola našeho vývoje?“
- „Jaká malá věc by mi příště dodala víc jistoty, že to zvládnu jinak?“
- „Co když ještě přijdou další chyby, co nám dodává motivaci jít tímhle směrem?“
Udržení motivace po chybě není o tom, jak rychle se rozběhneme dál. Ale jak upřímně a věcně se dokážeme zastavit – a podívat se, co nám ta zkušenost ukázala. Někdy k tomu stačí dobře vedená porada, která nabídne lidem otázku místo hodnocení a prostor místo závěrů.
Jak poznat, že tým je zralý jít dál
Ne podle ticha. Ale podle toho, že lidé začnou klást otázky. „Co tedy uděláme příště jinak?“ nebo „Dává smysl to někde shrnout?“ – to jsou signály, že se tým nehledá viník, ale smysl. Poznáte to i podle toho, že kolegové sami přinášejí alternativy, nabízejí pomoc jinde nebo se vracejí k předchozím zkušenostem. Když někdo vezme minulou chybu jako bod, ke kterému se dá vrátit s novým pohledem, není to zacyklení – ale zralost vědomě změny.
Když je tým unavený – kde začít jemně a přesto účinně
Únava po období nejistoty nebo opakovaných změn je častější, než se zdá. Zkušenost ukazuje, že právě v takových chvílích je klíčové poznat, kdy má smysl jít dál a kdy je potřeba zpomalit. Praktický rozcestník k tomuto tématu najdete v článku – Jak poznat, že tým je unavený ze změny.
Někdy pomůže nezačínat rozborem, ale malým záznamem: „Co dnes fungovalo navzdory všemu?“ A pak už jen poslouchat. Taková věta může přivést do místnosti víc klidu, než by se čekalo. Mnoho vedoucích potvrzuje, že právě v těchto chvílích se objevují drobné vhledy, které mohou změnit tón další porady – a někdy i celý další průběh spolupráce.: „Co dnes fungovalo navzdory všemu?“ A pak už jen poslouchat. Taková věta může přivést do místnosti víc klidu, než by se čekalo.
Zastavení, které není slabost
Nejde o to, vymyslet hned další řešení. Ale chvíli se zastavit a podívat se, co už je zřejmé. Právě v takových momentech si někdo otevře jiný pohled. A jiný se možná rozhodne, že chce vyzkoušet něco nového.
Pokud v těchto situacích někdy hledáte prostor zpomalit a ujasnit si, co už vlastně víte, může být užitečnou oporou Online trénink: Jak zvládat každodenní nároky ve vedení.
