Když nestačí „šéf řekl“
Vedoucí během dne několikrát narazí na situace, které „už měly být vyřešené“. Kolega měl zařídit proškolení nových lidí, ale „ještě neví kdy přesně“. Jeden tým přemístil materiál jinam, „protože to tak dřív dělali“. A v jedné části výroby se stále používá starý formulář, i když nový je dostupný a schválený. Nikdo přímo nevzdoruje. Jen se prostě věci nedějí podle dohody. Navenek působí situace jako drobná selhání, ale ve skutečnosti jde o nejasnost, co má pro koho prioritu, co vlastně platí, a kdo to myslí vážně. Rozhodnutí tedy padlo – ale to ještě neznamená, že všichni vědí, jak podle něj jednat.
Formální rozhodnutí není totéž jako přijetí odpovědnosti
To, že má někdo pravomoc rozhodnout, je jen jeden kousek skládačky. Pokud se k rozhodnutí nepřidá jasné pochopení, přijetí a následné provedení v praxi, zůstane na papíře. Skutečné změny se totiž nedějí na poradách nebo v zápisech z jednání, ale až v každodenním chování lidí. Rozhodnutí může být logické a správné – a přesto nezpůsobit žádný posun, pokud pro něj neexistuje prostor k přijetí a aktivní podpoře v praxi.
Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Co se děje mezi rozhodnutím a realitou
Mezi rozhodnutím a jeho realizací je prostor, kde se toho může hodně zadrhnout. Často zůstávají nevyslovené otázky – například kdo má co udělat, jak to souvisí s běžným provozem, co se bude dít, když to nebude fungovat. Mnohé z toho se na poradě neřekne nahlas, protože se předpokládá, že „to přece všichni vědí“. A právě tam často vzniká tichý odpor nebo rozpad energie.
Modelová situace: nový systém, staré chování
Firma se rozhodne zavést nový systém zadávání úloh. Na poradě všichni souhlasí. O týden později ale přicházejí úkoly mailem, papírem, vzkazem. Vedoucí je překvapen: „Vždyť jsme to schválili.“ Jenže starý zvyk bývá silnější než nové pravidlo. Pokud změna není doprovázena konkrétním vedením a prostorem si ji vyzkoušet, lidé se vracejí k tomu, co znají. A to není sabotáž – je to přirozená lidská reakce na nejistotu.
Lidé nereagují podle tabulek – ale podle vztahů
To, co ve firmě opravdu funguje, se neřídí jen schématy. Lidé nereagují na rozhodnutí jen proto, že je někdo „výš“ v organizační struktuře. Reagují na to, kdo jim dává smysl, komu důvěřují, a s kým mají zkušenost, že se dá mluvit bez obav. Představte si situaci, kdy jeden a ten samý úkol zadá vedoucí výroby a kolega z technického oddělení. Pokud tým vnímá, že vedoucí výroby běžně nekomunikuje otevřeně nebo nepřizná chybu, zatímco kolega z technického oddělení umí naslouchat, pravděpodobně zareagují aktivněji na kolegu. Nejde o neúctu k autoritě, ale o přirozený princip důvěry. Formální autorita je důležitá, ale nestačí. Je-li změna předkládána lidem, kteří nevědí, jak se jich týká, nebo kteří nemají prostor se k ní vyjádřit, často ji ani nezačnou zkoušet.
Když rozhoduješ, ale necítíš oporu
Jsou situace, kdy vedoucí rozhodne a očekává, že se věci pohnou. Ale něco v tom drhne. Navenek vše funguje, ale vnitřně chybí pocit, že je možné se přihlásit o pomoc, říct si o zpětnou vazbu, zastavit se a podívat se, co opravdu funguje. Není to o neschopnosti – spíš o tom, že není jednoduché připustit, že ani rozhodnutí nestačí, pokud ho není s kým sdílet.
Best practice 1: Mluvit nahlas o tom, co už funguje
Ve firmách se často mluví o tom, co nefunguje. Ale všimnout si toho, co se daří, má větší dopad, než se zdá. Když lidé slyší, že něco „zabralo“, ochotněji se přidají. Není třeba hledat velké úspěchy – stačí si všímat drobných momentů, které jdou dobrým směrem. Mluvit o nich konkrétně a s respektem pomáhá stavět důvěru. Doporučený článek: Kdo a jak má mluvit o tom, co se povedlo.
Best practice 2: Nehledej viníky, hledej úzká místa
Zásah do fungování má větší šanci, když se díváme na procesy, ne na lidi. Když někde vázne předávka nebo komunikace, není třeba hledat viníka. Stačí si všimnout, kde vzniká zmatek. Tím, že zaměříme pozornost na místo, ne na osobu, vzniká bezpečnější prostor pro zlepšení. Lidé pak mají větší chuť mluvit otevřeně – a tím i hledat řešení. Doporučený článek: Jak najít úzká místa ve firmě.
Best practice 3: Změna struktury není totéž co změna návyků
Formální překreslení pravomocí nebo změna schvalovacího řádu nestačí, pokud se nezmění způsob uvažování. Často se stává, že organizační změna proběhne – ale způsob, jak lidé spolupracují, zůstane stejný. Nový model může být skvělý, ale pokud nedává lidem prostor pochopit, jak se v něm mají chovat, vrátí se k tomu, co znají. Doporučený článek: Změna struktury vs. změna pravidel.
Otázky, které pomáhají vyjasnit si, co vlastně čekáme
Někdy místo opakovaného potvrzování rozhodnutí pomůže dát si krátkou pauzu a položit si několik jednoduchých otázek:
- Co tohle konkrétně znamená pro mě a mou roli?
- Dělám už něco z toho, co rozhodnutí popisuje?
- Kde cítím, že mi chybí informace nebo jistota?
- Co bych potřeboval, abych to mohl zkusit jinak?
- Je někdo, s kým bych si o tom mohl promluvit, než se do toho pustím?
Takové otázky nejsou kontrolní seznam ani test. Jsou to jemné zastávky, které pomáhají pojmenovat, co už funguje, a kde je ještě prostor k pohybu. V praxi často právě tyto otázky otevřou prostor, který jinak zůstává skrytý.
K čemu je dobré zpomalit před dalším rozhodnutím
Možná není třeba rozhodnout hned. Možná stojí za to si udělat tři čtvrtě hodiny pro sebe a zjistit, kde jsem, co mi funguje a co už vím, jen jsem to zatím neměl pojmenované. Zastavit se neznamená ztrátu času. Znamená to dát prostor tomu, co už máme, ale běžně na to nevidíme.
Online trénink „Jak zvládat každodenní nároky ve vedení“ je jednou z možností, jak se na věc podívat jinak. Pět dní, každý s jednou malou zastávkou. Nejde o návod, spíš o prostor zjistit, co už v sobě máš.
Co může fungovat, když rozhodnutí nestačí
Nejde o to, přestat rozhodovat. Ale když se věci nehýbou, i přes jasně daný směr, stojí za to se podívat jinam než na další usnesení nebo silnější důraz. Možná místo toho potřebujeme krátký rozhovor s někým z týmu. Nebo zpětný pohled na to, co se změnilo od posledního rozhodnutí a co zůstalo při starém. Otázka „Proč to ještě nefunguje?“ často nenajde odpověď v rozhodnutí samotném, ale v tom, jestli lidé vědí, co se od nich čeká, mají prostor to zkusit jinak, a mohou o tom mluvit bez obav. Jde o jiný typ mapy – takový, který ukazuje, kudy už se někdo vydal, co zkusil, co zafungovalo a kde to drhlo. Právě taková praktická reflexe může přinést víc než další rozhodnutí navíc.
Minikrok: Jedna věta, kterou můžete zkusit říct jinak
„Vím, jak jsme se rozhodli. A zajímalo by mě, co by ti pomohlo, aby to fungovalo v realitě?“ Tahle věta není výzva k akci. Je to otevření prostoru, kde se může objevit něco, co jinak zůstává skryté. A někdy právě to chybí.
