Příběh dvou manažerů: Kdo dosahuje lepších výsledků dlouhodobě
Představte si dva manažery. První z nich, Tomáš, vede tým především přes jasné cíle, KPI a neustálé vyhodnocování. Druhý, Petr, klade důraz na rozvoj lidí, malé kroky a podporu jejich vlastní iniciativy. Na první pohled má Tomáš rychlejší výsledky – jeho tým plní úkoly, protože ví, že za nimi stojí tlak a kontrola. Petrův tým se zdánlivě posouvá pomaleji, ale jeho lidé se učí samostatnosti, mají chuť zkoušet nové postupy a nebojí se chyb. Po roce jsou výsledky zcela opačné: Petrův tým je stabilní, motivovaný a přináší inovace, zatímco Tomášův bojuje s fluktuací a vyhořením. Tato situace ukazuje, jak klíčová je postupná změna a delegování pravomocí v týmu.
Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Proč se motivace na výsledky často vyčerpá
Motivace postavená výhradně na výsledcích je krátkodobá. Lidé mohou mít dočasně vyšší výkon, ale dlouhodobě cítí tlak a nejistotu. Strach z neúspěchu potlačuje kreativitu a ochotu riskovat nové přístupy. Ve firmách, kde vládne „tlak na čísla“, často roste frustrace a snižuje se loajalita zaměstnanců.
Kouzlo motivace z růstu
Motivace z růstu staví na tom, že lidé vidí smysl v procesu učení. Když mají prostor k experimentům, drobným zlepšením a vlastní iniciativě, jejich vnitřní motivace sílí. Tento přístup nejen zvyšuje angažovanost, ale vede i k lepším výsledkům – právě proto, že úspěch je vnímán jako vedlejší efekt učení, ne jako hlavní cíl. Součástí růstového přístupu je také delegování úkolů a zapojení lidí do rozhodování, což zvyšuje jejich odpovědnost a kompetence.
Fixní vs. růstové myšlení podle Carol Dweck
Psycholožka Carol Dweck popsala rozdíl mezi fixním a růstovým myšlením. Lidé s fixním myšlením věří, že schopnosti jsou dané a neměnné. Ti s růstovým myšlením vnímají schopnosti jako rozvíjející se – a proto jsou odolnější, vytrvalejší a otevřenější novým výzvám. Ve firemním prostředí to znamená podporovat zpětnou vazbu, proces učení a možnost zkoušet nové věci bez strachu z trestu za chybu. Tento proces je zároveň příležitostí ke změně ve způsobu delegování a posílení důvěry v týmu.
Proč lídři často sklouzávají k motivaci výsledky
Tlak shora, metriky a rychlé odměny často vedou manažery k tomu, že se soustředí na čísla místo na lidi. Tento přístup je sice lákavý, ale z dlouhodobého hlediska neudržitelný. Vyžaduje odvahu a důvěru začít vést jinak – s vědomím, že růstové myšlení přinese výsledky později, ale s větší stabilitou. Postupná změna stylu vedení a delegování odpovědností je zde klíčová.
První kroky ke změně přístupu
Začněte malým krokem. Vyzkoušejte si během týdenních porad dát větší prostor zpětné vazbě na proces, nejen na výsledky. Místo „Dosáhli jsme cíle?“ se ptejte „Co nám fungovalo a co můžeme příště zkusit jinak?“. Tento jednoduchý posun vytváří nové návyky a otevírá cestu k růstovému přístupu.
Best practice: Jak vést rozhovory zaměřené na růst
- Ptejte se na proces a konkrétní kroky, které vedly k výsledku („Co ti v tom pomohlo?“ místo „Splnil jsi úkol?“).
- Oceňujte snahu, učení z chyb a postupné zlepšování – vysvětlete, co konkrétně přineslo posun.
- Podporujte sdílení zkušeností v týmu a společné hledání nových řešení.
- Buďte příkladem – sdílejte své vlastní kroky a situace, kdy jste se učili a posunuli dál.
- Nabízejte otevřené otázky, které vedou k reflexi a plánování dalšího postupu. Například: „Co bylo pro tebe v tomto projektu nejtěžší a co na tom potřebuješ změnit?“ nebo „Chtěl bys příště postupovat jinak, případně jak?“
- Aktivně naslouchejte a potvrzujte hodnotu toho, co člen týmu říká, aby vnímal rozhovor jako podporující. Můžete například říci: „Cením si toho, že jsi sdílel svůj pohled, pomáhá nám to posunout se dál.“
Proces vs. cíle: Co přináší lepší výsledky ve vedení lidí
Zaměření na proces vede k udržitelnějším výsledkům než neustálé sledování cílových metrik. Manažeři, kteří podporují malé kroky a posuny, budují ve svých týmech důvěru a odolnost. Tento přístup souvisí s principy mikrovylepšení jako tréninku změnového myšlení, kdy i drobné změny spouští větší posun v dlouhodobém chování týmu.
Jak motivace z růstu mění klima ve firmě
Firmy, které podporují růstové myšlení, zaznamenávají nižší fluktuaci a vyšší ochotu lidí sdílet nápady. Týmy se méně bojí konfliktů a více spolupracují, protože vědí, že cílem není „chybu potrestat“, ale společně se posouvat. Tento přístup vytváří prostředí podobné kultuře „to dáme líp“ bez frustrace, kde se lidé necítí ohrožení, ale motivovaní.
Časté chyby při zavádění růstového přístupu
- Příliš rychlá očekávání („Teď to musí být vidět“).
- Přístup shora bez zapojení týmu.
- Nedostatek konkrétních příkladů, jak růstové myšlení funguje v praxi.
- Ignorování individuálních potřeb členů týmu.
Jak malé změny podporují dlouhodobou motivaci
I drobné úpravy v přístupu manažera mohou spustit velké změny. Když lidé zažijí první pozitivní zkušenost, ochotněji přijímají nové výzvy. Tento princip je užitečný zejména v obdobích změn, kdy firma čelí například novému managementu – Co dělat, když přichází nový management a potřebuje získat důvěru týmu.
Vyzkoušejte v praxi už dnes
Chcete-li začít drobnými kroky a hledáte praktický nástroj, může vám pomoci Online trénink „Jak zvládat každodenní nároky ve vedení“. Během pěti dnů nabídne krátká videa a pracovní listy, které pomáhají uvědomit si vlastní postupy a zavést malé změny s velkým dopadem.
Závěrečné povzbuzení pro lídry
Změna z orientace na výsledky směrem k růstovému myšlení není jednoduchá, ale přináší stabilní a motivované týmy. Začněte u sebe – sledujte nejen výsledky, ale i jeden konkrétní krok, který vám pomůže zlepšit proces. Například si po každém týdnu vyhodnoťte konkrétní situaci, kdy jste se svým týmem vedli rozhovor zaměřený na proces – jaké otázky jste použili, jak na ně tým reagoval a co to přineslo. Zaznamenejte si jeden prvek, který chcete příště zopakovat nebo zlepšit.
