Modelová situace: „Nestíhám. A rozvoj počká.“
Je pondělí dopoledne. Vedoucí pracovník se vrací ze zasedačky. V hlavě mu běží tři různé problémy a dvě rozhodnutí, která měl udělat už minulý týden. V kanceláři na něj čekají lidé, dotazy, e-maily. Všude něco hoří. Zastavit se? Teď určitě ne. A na nějaký „rozvoj“ už vůbec není čas. Přitom právě v těchto chvílích by možná stálo za to zvednout hlavu a podívat se na věci z nadhledu. Ne kvůli efektivitě, ale kvůli udržitelnosti – nejen výsledků, ale i lidí, kteří je vytvářejí.
Rozvoj není projekt, ale způsob práce
V mnoha firmách se říká: „Až bude klidnější období, pustíme se do toho.“ Jenže to klidnější období často nepřijde. Vedení týmu je živý proces – a pokud má něco fungovat jinak, málokdy to začíná velkým oznámením nebo novou směrnicí. Častěji je to jiný způsob vedení rozhovoru, drobná úprava v tom, jak se ptáme, nebo rozhodnutí pustit něco, co už nedává smysl. Rozvoj pak nevypadá jako agenda navíc, ale jako součást stylu práce. A právě tehdy začne dávat smysl i lidem v týmu.
Stáhněte si PDF 10 nejčastějších chyb při delegování a vyhněte se jim.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Jak vypadá leadership, který rozvíjí – bez velkých slov
V některých týmech se nové věci řeší rovnou v průběhu běžných schůzek nebo i mimo ně – například během cesty na oběd nebo při společné přípravě prezentace. Jeden z kolegů přijde s nápadem na vylepšení, druhý se přirozeně zeptá, jak by to mohlo fungovat v praxi. Vedoucí nezastaví poradu, neoznamuje nový směr – jen pozorně poslouchá a doplní otázkou, která pomůže daný nápad rozvinout nebo zasadit do kontextu. Například: „Kdy by to šlo vyzkoušet v malém?“ nebo „Kdo další by o tom mohl něco říct?“ Tím vzniká prostředí, kde se rozvoj neděje mimo provoz, ale přímo v něm. Není to výjimečný stav ani speciální fáze. Je to přirozená součást každodenního vedení lidí – a právě proto to funguje dlouhodobě.
Rozhovor jako prostor pro ujasnění
Jednání s kolegou, který něco zmeškal, nemusí začínat výčtem chyb. Místo výčitek se můžete zeptat: „Co ti v tu chvíli pomohlo rozhodnout se takhle?“ A pak: „Co by bylo jinak, kdybys to měl udělat znovu?“ Nenabízíte návod, nepřesvědčujete. Jen se chvíli zadržíte a vytvoříte prostor, kde se může něco promyslet. Takové rozhovory neřeší všechno, ale často pomůžou dotyčnému srovnat si věci v hlavě. A to má v dlouhodobém vedení zásadní hodnotu.
Delegování jako příležitost pro všechny
Často slyšíme, že delegování pomáhá vedoucímu – uvolní si ruce, získá čas. Ale v realitě pomáhá i druhé straně. Někdo si zkusí novou roli, víc si uvědomí, co umí, a lépe si poradí příště. Nejde jen o přesun práce, ale o důvěru a očekávání. Když vedoucí jasně pojmenuje, co předává, a zeptá se, jak to druhý vidí, vzniká nový vztah k odpovědnosti. A to se často ukáže jako cennější než jakákoli kontrola nebo návod.
Společná reflexe jako něco samozřejmého
Páteční uzavření týdne nemusí být formální. Krátká otázka typu „Co tě tento týden nejvíc překvapilo?“ nebo „Na co jsi pyšný?“ často spustí rozhovor, který jinak nevznikne. Tým se tím neformálně zaměřuje na věci, které by jinak zmizely pod náporem operativy. Taková reflexe není složitá. Jen je dobré nezapomenout se občas podívat zpět – ne kvůli hodnocení, ale kvůli porozumění tomu, co se vlastně stalo.
Modely, které pomáhají uchopit každodenní praxi jinak
70:20:10
Model říká, že 70 % vědomí pochází z vlastní zkušenosti, 20 % z kolegů a jen 10 % z formálního vzdělávání. Když se na rozvoj podíváme touto optikou, máme ho každý den před sebou – v rozhovorech, v rozhodnutích, v chybách i v úspěších. Stačí si toho všimnout.
GROW
Cíl – Realita – Možnosti – Vůle. Tento jednoduchý rámec pomáhá vést rozhovor, který má hlavu a patu. Není třeba ho držet jako tabulku. Stačí mít v hlavě: Co chceš? Co se teď děje? Co ještě můžeš? A co z toho uděláš? Hodí se jak na poradě, tak při individuálním setkání.
Leadership Pipeline
Každý vedoucí je jinde. Někdo začíná a ještě se rozkoukává, jiný už má za sebou roky praxe. Místo snahy všechno zlepšit najednou dává smysl podívat se, co konkrétně daný člověk teď nejvíc potřebuje. Když někdo často mění priority, nemusí být slabý – jen možná ještě hledá, co v nové roli funguje. Když to víme, líp se domluvíme.
Kolbův cyklus
Zažiju – Promyslím – Vyvodím – Vyzkouším jinak. Tento cyklus ukazuje, že nestačí něco jen prožít. Rozvoj se děje, když o tom mluvíme, díváme se zpět a zkoušíme reagovat jinak. Je to proces, který není vidět hned – ale v praxi dává smysl.
Situační vedení
Jiný styl funguje u člověka, který je ve firmě dva měsíce, a jiný u zkušeného kolegy. Vědomá volba přístupu je nenápadný způsob, jak podpořit samostatnost i odpovědnost. Jde o vnímání rozdílů a pružnost v reakcích – nikoli o hledání ideálu.
Best practice: Jak se to dělá jinde
V některých firmách stačilo změnit formát porady – místo „reportu“ se ptají: „Co ti dělá radost?“ nebo „S čí pomocí ses tento týden nejlépe posunul?“ Jinde se vedoucí rozhodl jeden den v měsíci věnovat rozhovorům bez agendy. Není to o velkých systémech nebo dlouhých procesech. Jde o rozhodnutí, které je udržitelné a dává lidem pocit, že jejich práce je vidět a má smysl.
Příběh z praxe: Začal jsem jednou otázkou
„Co teď potřebuješ nejvíc?“ Touto větou začal vedoucí schůzku, která měla být původně o běžných úkolech a prioritách. Všiml si, že jeden z kolegů je nezvykle tichý a nerozhodný. Místo toho, aby hned přešel k zadávání úkolů, se ho jednoduše zeptal. Kolega chvíli mlčel, a pak popravdě řekl, že poslední dny spí špatně a má pocit, že mu věci přerůstají přes hlavu. Nechtěl to nikomu komplikovat, a tak se tvářil, že je vše v pořádku. Vedoucí mu nabídl dva dny volna s tím, že se pak pobaví, jak si práci lépe rozvrhnout. Tým situaci přijal s pochopením, práce se rozdělila a žádný problém nenastal. Vedoucí si z toho odnesl jednoduchou věc: někdy stačí změnit první otázku – a všechno ostatní se začne dít jinak.
Doporučujeme také
- Pokud vás zajímá, jak propojit rozvoj s firemní kulturou, může být užitečný článek Jak dělat vzdělávání součástí kultury.
- Pro udržení změn v chování se osvědčuje koučink jako forma podpory Následná podpora a koučink jako kotva.
- A pokud hledáte lepší způsob sběru informací, může pomoct článek o tom, proč rozhovor přináší přesnější data než dotazník 3 důvody, proč rozhovor přináší přesnější data než dotazník.
Možnost zpomalit a ujasnit si, co funguje
Někdy je fajn si jen na chvíli sednout a podívat se, co všechno už běží dobře. Ne proto, že by bylo potřeba něco měnit, ale abyste si to uvědomili. Pokud chcete takový prostor, můžete využít Online trénink Jak zvládat každodenní nároky ve vedení – vejde se do čtvrthodiny denně. Nenutí vás k žádnému rozhodnutí. Spíš vám dá chvíli klidu a jiný pohled na věci, které už děláte. Možná si ujasníte, co si chcete podržet – a co můžete nechat být.
Rozvoj není přidaná práce – je to jiný způsob vnímání
Nejde o to dělat víc práce. Spíš jde o to, podívat se jinak na to, co už děláte každý den – jak mluvíte s lidmi, jak vedete porady, jak řešíte běžné situace. Všechno to jsou příležitosti, které buď jen projdou kolem, nebo z nich může být něco, co dává smysl. Nemusíte si nic odškrtávat ani přidávat další úkoly. Stačí si občas všimnout: Tohle fungovalo. Tady jsme se posunuli. A tohle už možná není potřeba. Pro tým to znamená víc, než se na první pohled zdá – protože uvidí, že rozvoj není o školeních, ale o způsobu práce, který se dá žít každý den.
