Ve firmě padne rozhodnutí – a možná je to rozhodnutí vaše: měníme strukturu, přecházíme na nový systém, nastavujeme nový způsob práce. Vy máte pravděpodobně jasno. Ale tým? Mlčí. Odmítá. Reaguje pasivně. Proč? A co s tím? Už znáte fáze změny?
Proč je důležité znát fáze změny
Změna není mechanická – je psychologická. Zasahuje do toho, co je lidem známé, bezpečné a ověřené. Ať už jde o změnu pracovního nástroje, strategie nebo vedení, tým musí projít procesem.
Bruce Tuckman už v roce 1965 popsal model pěti fází vývoje týmu. Když ho pochopíme, vidíme, že odpor není útok. Je to fáze. A právě v té chvíli máme šanci zachovat důvěru – nebo o ni přijít. Pět fází, kterými tým typicky prochází, je dodnes jedním z nejpoužívanějších rámců v oblasti vedení týmových procesů.
Tuckmanův model: 5 fází vývoje týmu
- Forming – fáze orientace a seznamování
- Storming – fáze napětí, odporu a hledání pozic
- Norming – fáze nastavení pravidel a důvěry
- Performing – fáze fungující spolupráce a výkonnosti
- Adjourning – fáze uzavření, odchodu nebo transformace týmu
(TUCKMAN, Bruce W. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 1965, 63.1: 384.)
Pokud je neznáme, můžeme například považovat storming za osobní útok – a přitom jde často o důkaz, že tým začíná „žít“. Každá fáze má svou logiku. Přeskakování se nevyplácí – výsledkem bývá povrchní přijetí změny, které dlouhodobě nefunguje.
Přehled fází změny v tabulce
| Fáze | Typické projevy | Co tým potřebuje | Co můžete udělat |
|---|---|---|---|
| Forming | Nejistota, slušnost, otázky | Orientaci, jistotu, rámec | Ujasnit směr a očekávání |
| Storming | Konflikty, pochybnosti, polarizace | Naslouchání, uchopení emocí | Zůstat v klidu, ustát napětí |
| Norming | Dohody, spolupráce, důvěra | Podporu, strukturu | Podpořit pravidla, dávat zpětnou vazbu |
| Performing | Výkonnost, sdílené cíle | Prostor, důvěru | Nerušit, jen držet směr |
| Adjourning | Loučení, reflexe, obava z konce | Uznání, uzavření | Dát prostor uzavření |
Forming – tým hledá jistotu – 1. fáze změny
V počátku se většina lidí chová zdrženlivě. Nevědí, co se od nich čeká, jak se k sobě navzájem chovat, jak moc mohou projevit vlastní názor. Navenek působí jako klidná skupina – ale uvnitř se snaží zjistit, jak přežít v novém nastavení.
Klíčové je vytvořit srozumitelný rámec. Jde o jasnost, nikoli tlak. Pokud je komunikace nejasná nebo vágní, lidé si začnou vykládat věci po svém – a fáze formingu se může protáhnout.
Storming – přichází odpor a testování – 2. fáze změny
Jakmile se lidé začnou cítit o něco jistější, přichází konfrontace. Testují, kde jsou hranice. Zpochybňují rozhodnutí, strategii nebo navržené změny. Někdy ostře, někdy skrytě. Objevují se první otevřené nesouhlasy, rivalita, ironie, uzavírání se.
Tato fáze bývá pro mnoho manažerů nejtěžší. Může se zdát, že tým sabotuje rozhodnutí nebo že „nechápe, o co nám jde“. Přitom jde často jen o vyjádření nejistoty – a snahu najít vlastní roli v novém systému.
Odpor v této fázi není osobní. Pokud ustojíte napětí a podržíte rámec, storming pomine. Pokud jej ale přetlačíte silou, odpor přetrvá – jen se přesune do pasivity nebo „tichého nesouhlasu“. Je možné, že (a přiznejme si to), člověk někdy zažívá i strach. Ten někdy pomáhá a někdy brzdí. Jestli vás brzdí obavy, je možné, že právě tenhle trénink na zvládání stresu z odpovědnosti může být cestou, jak ven z vašeho stormingu.
Norming – hledání souhry – 3. fáze změny
Po bouři přichází klid. Tým začíná hledat dohody, tvoří se pravidla, objevuje se první důvěra. Lidé začínají mluvit otevřeněji, nabízejí nápady, sdílejí odpovědnost.
Je to vhodný čas pro nastavení rituálů – pravidelných schůzek, zpětné vazby nebo prostorů pro neformální sdílení. Norming je fáze, kdy se začíná tvořit kultura. Fáze kdy lidé v týmu mají delegovány (předány) nové činnosti a začínají jim rozumět. Nejde o fázi úkolování, ale právě o delegování.
10 nejčastějších chyb při delegování
Udělejte první krok ke smysluplnější práci. Nechte nám kontakt a my vám obratem zašleme pomoc v podobě praktického PDF dokumentu.
* Nezasíláme spam! Prohlašuji, že údaje, mnou vyplněné, jsou pravdivé a mám zájem o zasílání zpráv od MADIO z.s. Dokument je mi v této podobě nabídnut zdarma. Souhlasím s Prohlášením o ochraně osobních údajů a Obchodními podmínkami: zde. Svůj souhlas mohu kdykoli odvolat.
Performing – tým funguje – 4. fáze změny
Tým má jasno. Ví, kdo co dělá, proč a jak. Nejde o dokonalost – ale o funkčnost. Lidé si navzájem pomáhají, spolupracují. Konflikty se řeší včas a věcně. Změny se zvládají bez většího odporu, protože existuje důvěra.
V této fázi je důležité nerušit. Místo řízení se přesouváme k umožňování. Tým ví, co má dělat – a pokud má rámec a důvěru, udělá to.
Adjourning – končíme (a jak) – 5. fáze změny
Každý tým jednou skončí. Může jít o konec projektu, odchod člena, zásadní změnu role. Pokud tuto fázi ignorujeme, může dojít k frustraci, pocitu nedocenění nebo nedokončení.
Uzavření je klíčové. Dát prostor poděkovat, zreflektovat, symbolicky uzavřít kapitolu. Teprve tehdy je tým připraven jít dál – a nezačínat v nové fázi z pocitu ztráty.
Truckmanův model změny – MADIO
Když říkáte, co bude jinak – a tým to odmítá
Typická situace: připravíte změnu, promyslíte důsledky, odprezentujete ji týmu… a ten reaguje mlčením, ironií, odmítnutím. Co se děje?
Z pohledu vývoje týmu jste ve stormingu. Tým ještě není „doma“. Nepřijal nový rámec jako svůj. Pokud v tu chvíli zatlačíte, riskujete odpor. Pokud ale zpomalíte a vytvoříte prostor pro otázky a obavy, můžete se společně posunout do normingu.
Nejčastější chyby při vedení změny
- Přeskakování fází – např. snaha rovnou o performing
- Tlak ve stormingu – místo podržení rámce
- Nedostatek prostoru pro emoce
- Nedostatečná orientace ve forming fázi
- Vynechání uzavření v adjourningu – tým „visí ve vzduchu“
Často kladené otázky
Co když tým „uvízne“ ve stormingu?
Udržujte pravidelnost, komunikujte otevřeně, dejte prostor emocím. Pomozte pojmenovat, co se děje – bez hodnocení.
Jak poznám, že se tým posunul do další fáze?
Mění se chování: méně konfliktů, více sdílení, roste důvěra (Podle chování tedy: méně obrany, více spolupráce. Víc otevřenosti, méně napětí.). Fáze nejsou ostré – spíš se překrývají. Důležitější než rychlost je stabilita.
Musí tým projít všemi fázemi?
Ano, byť rychlost se může lišit. I zkušené týmy si bouří projdou – třeba jen rychleji nebo tišeji. Jde o přirozený vývoj, ne o slabost.
Co může pomoci, i když změna není jednoduchá
Zkušenost ukazuje, že změna není o revoluci, ale o drobných, trvalých krocích. Pokud hledáte rámec, který podrží směr, a partnera, který chápe složitost firemního prostředí – může být inspirací Rozvojový program pro firmy. Není to školení. Je to dlouhodobá spolupráce postavená na důvěře, společném rytmu a srozumitelnosti.
Fáze změny nejsou překážky, ale mapa
Pokud je znáte, víte, že odpor není konec. Je to součást cesty. Vaším úkolem není řídit každý krok, ale vytvořit prostředí, kde změna může nastat – bezpečně, smysluplně a udržitelně.
Možná, že i tak cítíte, že vám práce přerůstá přes hlavu. Doma si všímáte, jak se vkrádá i do osobního života? Nedělejte chyby jako ostatní a uspořádejte si to, čemu se dnes moderně říká work-life balance. Bude pak moci přinášet výsledky i klid.
